百代唱片（EMI）、《纽约时报》、强生、诺基亚、柯达等企业，当年个个都很成功，只是今日风光不再。
这到底是怎么回事？为什么这些当年的偶像都惨遭失败？是卓越到期了吗？通常来看，这是因为有三种力量产生了作用，以下enjoy：
作者：[美]加里·哈默
来源：同心动力管理V视角（ID：topduty）
我从小在密歇根州长大，所以对于通用汽车年破产一事的巨大影响我有亲身感受。
曾经，通用生产的汽车数量达到了整个美国的一半以上，后来它被迫接受州政府的庇护。通用汽车的衰败并非源于重大的决策失误，公司没有出现断崖式问题。相反，该公司的发展不温不火，但经常迈出小小的、短视的一步。多亏美国的纳税人，该公司才被拯救，但是没有人能保证它可以重获昔日的辉煌。
在全球大经济背景下，一家公司如果能够在最初就占据绝对高的份额，并且他人难以渗透该领域，那其就会实现长期平稳的发展。但是假以时日，目光短浅的问题就会出现，它最终会失去发展的动力。
当前，并非只有通用汽车一家公司发展缓慢。这样的公司还有很多，它们近年来都很不走运，例如百代唱片（EMI）、《纽约时报》、强生、诺基亚、柯达等，这还只是其中的一部分。实际上，它们当年个个都很成功，只是今日风光不再。
这到底是怎么回事？为什么这些当年的偶像都惨遭失败？是卓越到期了吗？通常来看，这是因为有三种力量产生了作用。
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第一，万有引力
有三条自然法则会让成功的弧线随着时间的流逝变得平缓。
第一条法则是“大数定律”（lawoflargenumbers）。众所周知，大公司比小公司难发展。要让一家价值亿美元的公司再增长25%，需要新增10亿美元的收入，而要让一家价值0万美元的公司同样增长25%，只需要增加万美元的收入即可。企业的成长与生物的生长一样，体量越大，速度越慢。
第二条法则为平均法则（lawofaverages）。没有哪家公司能够永远超越平均数。
在杰克·韦尔奇（JackWelch）担任通用电气首席执行官的最后5年中，该公司的市场价值从不足亿美元增长到多亿美元。年，杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）从韦尔奇手上接过了接力棒。该公司如果要保持之前那样惊人的增速，伊梅尔特在任职的第一个5年内，必须使公司市值增长到约3万亿美元。这是无论如何也做不到的。就算你将1年延长到5年，再延长至10年，超越平均增速几乎是不可能的。长期来看，没有公司能够实现持续增长。
最后一条法则是收益递减（lawofdiminishingreturns）。随着时间的推移，收入和边际递增效应会降低。随着市场不断成熟，增速会减缓；随着“剔肉刀”越来越接近“骨头”，较高的生产效率难以为继。无论绩效计划如何，投入产出比都会随着时间的推进不断缩小。
尽管这些法则不像地球引力那么无法对抗，但是要克服也相当难，能够做到的公司寥寥无几。最好的办法就是，将体量庞大的公司拆分成小公司，然后给它们制定富有挑战性的增长目标，将资源果断地重新分配到快速增长的领域中，撤销增长缓慢的业务，多方寻求资源以期实现差异化。
管理者常常将自己视为农夫：他们得到了一片耕地（一个企业或者一个细分市场），他们的目标是实现增长、获取利润。但是，时间久了，土壤就会出现盐碱化现象（市场饱和），或者关键的养分消耗殆尽了（差异化消失）。可是至此，副总裁爱上了他的40英亩地，所以他能做的就是不断施肥（市场营销），更加注重精耕细作，使用更昂贵的水井（即使在投资回报率下滑的情况下，依然增加资本投入）。
管理者最好将自己视为牧场主——以草为生的牲畜总是在不停地迁徙。牧场主的忠诚既不体现在某块草地上，也不体现在某种牲畜上：当一块草地被吃光后，他们会赶着牲畜继续迁徙；如果某种牲畜掉队了，就会被宰杀。随着时间的推移，整个牲畜群实现了新陈代谢：衰老的动物被送往屠宰场的同时，有新的幼崽出生。
这让我想起了英国的产业集团——维珍航空，其创始人是理查德·布兰森爵士（SirRichardBranson）。他是全世界老板中创办企业最多的，但是这些企业几乎都关掉了。虽然他对每个新公司都充满激情，例如维珍银河公司（VirginGalactic），但他不允许维珍的品牌局限于某个特定的业务领域。这是一个简单但是经常被忽视的经验：为了持续实现成功，你要能够放弃不再成功的业务。
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第二，战略会消亡
没有什么战略会永远成功。近年来，战略的生命周期在不断缩短。对人类而言，死亡的主要原因有心脏病、癌症和卒中。相应地，战略会在以下情况下消亡。
1.复制。随着时间的推移，创新性的战略也会失去新意：捷蓝航空借鉴了西南航空的做法；希爱力（Cialis）和艾力达（Levitra）模仿了万艾可（Viagra）；谷歌的安卓系统在许多方面模仿了苹果的操作系统。当然，有些战略是很难模仿的（尤其是那些利用网络效应的战略），如果潜心研究，大部分战略是可以被解码的。
2.取代。当有人发明了能够更加有效地满足客户需求的方法时，好的战略就会被更好的战略所取代：数码相机淘汰了胶卷；Skype网络电话让用户不用再担心国际长途电话费；维基百科为用户提供了一个传统百科全书以外的选择。一个宏伟的战略有时会被模仿，但有时也会惨遭淘汰。
3.打击。强势的客户或者新的竞争对手，能够通过砍掉一度有高利润的业务，来扼杀战略。特别要提及的是，互联网导致了一个巨大的变化：议价权从生产者转向了消费者。因为能够获得近乎完美的信息，消费者可以压低任何商品的价格——汽车、保险、酒店、豪华手表等。
现在对许多公司而言，客户掌握了充分的信息，这对盈利空间是一种威胁，比来自财务实力雄厚的竞争对手的威胁还要大。竞争加剧也会使公司损失利润。
回顾历史，大多数行业都存在寡头垄断。监管障碍、专利墙、分销垄断和经济规模等因素都能使大公司将新入行者拒之门外。今天，这些障碍正在“坍塌”。去监管、技术商业化、全球网络化，以及充足的风险投资等都推倒了这些障碍，一大批新公司跨越了曾经坚不可摧的壁垒。以下是几家声名鹊起的新公司：华为公司进军网络设备、巴西航空（Embraer）开拓商用飞机、宏达电（HTC）进军手机以及瑞安航空公司（Ryanair）开拓航空业务等。
对人类而言，死亡有时候是很突然和意外的。战略的衰败则更像是患有癌症——一点点地累积，你处理得越晚，其致命性就越高。如果你
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