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对音乐迷来说，虽然从零售到订阅的转变是很轻松的事，但对音乐唱片公司来说，则需要进行重大改变，这使唱片公司从基于产品的业务转变为基于服务的业务。在传统的产品模式中，唱片公司管理着一条有形的供应链、制造以及向网点商店的分销。如今，借助数码产品，艺术家和唱片公司在发布内容和发布时间方面具有很大的灵活性。华纳音乐集团(WarnerMusicGroup)首席信息官拉尔夫·蒙森(RalphMunsen)在这家全球化音乐公司内探讨了技术和业务转型。
任何一个40岁以上听音乐的人都知道，这些年来音乐消费已发生了根本的变化。很久以前，您会去商店购买专辑或盒式磁带，后来是购买CD；然后，随着iPod的出现，您会去下载专辑或单曲。如今，您可以通过音乐平台Spotify或苹果音乐服务(AppleMusic)以订阅方式购买音乐。
对音乐迷来说，虽然从零售到订阅的转变是很轻松的事，但对音乐唱片公司来说，则需要进行重大改变，这使唱片公司从基于产品的业务转变为基于服务的业务。
在传统的产品模式中，唱片公司管理着一条有形的供应链、制造以及向网点商店的分销。如今，借助数码产品，艺术家和唱片公司在发布内容和发布时间方面具有很大的灵活性。自年以来一直担任华纳音乐集团首席信息官的拉尔夫·蒙森说：“艺术家可以一次发布一首歌曲，或一次发行整张专辑。艺术家和唱片公司仍在进行大量的计划，但我们拥有更多的灵活性，并且能够实时对市场做出反应。”
最初，包括华纳在内的大多数唱片公司都试图通过现有系统和产品来经营数字歌曲。蒙森说：“没人知道音乐产业将走向何方，因此继续使用我们的原有系统似乎是解决问题的最快方法。这种情况持续了大约十年，但在过去的五年中，随着订阅量的增长，我们已经升级了技术和流程。”
重组IT组织您如何对一套用来制造和交付有形产品的业务流程进行全面调整和自动化?这是蒙森在年加入公司时，他的团队和同事所面临的问题。
蒙森首先是重组IT组织。他组建了两个小组：“企业应用”小组，负责维持原有系统的运行；和“创新”小组，着眼于未来，并采用敏捷化产品开发原则。对于创新小组而言，他在公司内部和外部找到了一些熟悉云技术和敏捷开发的人员。如果他们有媒体经验，那将是一个优势，但对于蒙森而言，更多看重的是他们具备现代软件开发方法方面的经验。
蒙森说：“我们从孤岛式的后台文化转变为协作式、响应式的文化，与业务的前端直接建立联系。直接与艺术家合作的华纳员工会使用我们的新工具，因此我们需要与他们有更紧密的联系。”
这种紧密的联系使蒙森和他的团队能够为艺术家提供一套自助工具，使艺术家可以更好地控制自己的作品。
艺术家的自助工具过去，艺术家在工作室录制了一些歌曲之后，这些曲目必须进行制作并交给生产部门，然后再制作成CD。艺术部门和艺术家会选择一个专辑封面设计，然后将其交回生产部门。“如今，我们可以为艺术家和经理人提供一些工具和技术，使他们可以在工作室内部或外部对作品进行精雕细琢。”其中一种工具是Opus，这是一款“对艺术家友好型”移动应用程序，可让艺术家和经理人了解实时表演数据。
为了支持新的自助工具，蒙森和他的团队已用模块化的、基于微服务的、API驱动的云服务层替换了原有系统。他说：“然后，最重要的是，我们也有模块化的Angular或React前端。在这一切之下，我们拥有一个大数据湖，并且一些元数据存储在云端。”
蒙森认为该体系架构为三个水平层。“过去，我们采用带有专用硬件的整体式三层体系结构。现在，我们将每一层(数据层、微服务层和用户界面层)都作为独立单元。”他说。“因此，我们现在不再是垂直的，而是水平的结构。因此，基本上，您可以将任何东西进行混合和搭配，然后创造出您想要的体验。”
利用新想法快速行动对于建立一种现代软件交付方法来支持快速变化的业务，蒙森的建议可归结为两点：
第一点，您不能害怕基于新想法迅速采取行动，他说。“IT专业人员通常对计划非常谨慎，因为他们不想打破任何东西。我并不是说“把谨慎抛在脑后”，但技术并不像您想象的那么脆弱。有时候，更快地行动比过度分析更为重要。
第二点是关于文化。他说：“确保您在公司中有可以帮助您领导变革的合作伙伴。技术创新要求您改变与其他业务部门相互沟通的方式。您需要让每个人都意识到您正在改变软件开发和使用方式。无论您是多么强有力的领导者，您都不能独自完成这项工作。”
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（来源：企业网D1Net）
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